今日头条,头条新闻,新闻资讯
今日头条,头条新闻,新闻资讯

企业加强培训工作的几点思考市场

2019-05-01 16:32:30    八里教育   作者:琳达 · 李维斯    浏览量:
每个公司的企业大学都有不同的组织、融资和授课的方式。虽然预期的培训成果可以通过不同的方式获得,但是了解这些方式的优点和缺点是很有必要的。

每个公司的企业大学都有不同的组织、融资和授课的方式。虽然预期的培训成果可以通过不同的方式获得,但是了解这些方式的优点和缺点是很有必要的。

下面总体描述了在企业大学内创建培训职能并且决定怎样对其进行组织、实施和经费支持时,组织所做出的重要选择。

培训实施

在公司可以享受自由开支并相信职业培训专家最能胜任培训工作的时候,大型的内部培训组织蓬勃发展。很多企业大学主要由具有成人学习、教育、培训和组织发展背景的个人组成的,它们雇用熟练的培训专家来设计和实施项目。这种做法和企业大学早期的方式形成了鲜明的对比,那个时候通常是部门经理们在进行培训工作,因为产生熟练的培训专家的渠道仍然在建设当中。今天,培训实施机制则是这两种方法的兼容并蓄。

谁应该负责培训呢?事实上,很多经理都适合这个角色,因为他们有实战经验。讲授管理开发课程时,他们很有信服力,并且能够使用自己的亲身经历来激励别人,把他们所讨论的模型讲得活灵活现。擅长成人教育法(帮助成人学习的艺术和科学)的培训专家们带来了另一种专业技能。培训师们如果从来没有进行过管理工作,需要努力建立他们的信服力,但是被招募来进行培训的经理们可能不擅长课程内容或缺乏演示和引导技能。

在最终的分析当中,任何引导他人学习的人既是老师,又是学生。对经理们来说,进行培训是一个教学相长的过程。当他们对内容进行完善、描述最佳实践和分享经验教训时,他们也获得了宝贵的机会来提炼自己的做法。经验表明,当经理们通过实践来学习时,他们能够相当迅速地成为好的引导者。他们通过观察模范培训师的示范和辅导来提高熟练度。同样,作为与经理们共同授课的成果,培训师也可以成长,提升业务敏锐度,并为自己的课程增加珍贵的案例。因此,将这两者配对可以产生绝妙的效果。

时间是最大的限制因素,会阻碍经理们以及业务线和人力资源的员工承担培训任务。即使渴望参与培训日程的志愿者,因为其全职工作的要求,可能也只能间歇地进行培训。因为企业大学被看做卓越中心,有足够数量的经验丰富的培训专家是很重要的。额外的培训能力和后备实力可以通过开发辅助培训师队伍来加强。使用培训培训师的方法(通常称为“T3”),培训师个人可以熟悉内容,并根据商定的日程安排进行各种培训项目。

大多数T3项目要求有志于当培训师的人通过一个严格的认证程序。想当培训师就必须学习课程体系,并展示自己讲授材料的能力,所用的方式必须跟项目的意图保持一致。但是,T3项目有一个通病,那就是企业大学有时会忘记在一段时间后对培训师重新进行评估。质量监管和持续的对培训师进行评估很重要,只有这样才可以确保能够保留所提供产品的战略意图,以及确保课程体系的内容和授课方式没有因个人的授课日程而改变。

内部员工、外部供应商、培训公司和顾问们都可以进行T3认证,并且成为培训职能的辅助成员。什么时候、用什么方式或向什么人求助,极大地取决于对下列问题的回答:

1.在某个特定主题上进行培训需要独特的技能和特别的专业知识吗?如果需要,现在组织内部具备这些技能和经验吗?

2.内部员工设计培训所需的时间是否支持采用另一种方式?

3.如果单纯依靠内部员工,投入使用所需的时间是否会过长,以至于所损失的机会成本太大?

4.所进行的培训是否特别复杂或是公司所特有的(例如该培训是否需要对组织以及其文化和要求有深入的了解),因此不适合求助于外部资源?

5.主题或材料是否需要资深的、有顶尖咨询公司的顾问经验的、可以带来外界看法的专家?

6.如果培训内容很敏感或需要保密,使用内部员工或外部资源作为培训师,哪个更合适?

最后,不管是谁实施培训,他们都是培训过程中的合作伙伴。不管培训的提供者是内部人员还是外部人员,他们必须在培训设计、定位、实施和评估方面合作。

培训架构

在培训圈里,人们谈论一个组织的培训架构时,总是说它们采用的是向上的还是向下的结构,不管这个结构是集中式的或分散式的,还是两者的混合。在领导企业大学多年后,我发现这个结构会从一个极端转换到另一个极端,这取决于公司的文化、目前的商业气候、现任的CEO以及提供组织再设计建议的顾问们的倾向。下列描述强调了各种不同组织设计的优缺点以及他们各自独特的特点。

集中式培训。集中式培训通常在公司总部进行,将培训组织的方方面面集中到一起,经常是在企业大学的保护伞下。之所以要建立集中式的企业大学,是因为公司想要在整个组织推行一种标准化的学习方法,促进内容的一致性,并保证相似的学习经历可以提供给来自企业业务单位的每一个人。不管是新员工的定位还是经理的核心技能,或者是公司的战略优势的沟通,集中式的结构在全公司范围内促进了共同语言和共同经历的开发,相应地,员工们掌握了可以重复应用在所有业务领域的技能。

集中式管理的一个主要好处是节省成本,这是通过协商批量采购折扣、避免重复工作和消除冗余做到的。与供应商签署的框架协议使成本的节约和获得特殊让步成为可能,这些让步条件包括复制的权力和允许对供应商提供的材料进行修改。

虽然节约成本和规模经济是主要的考虑因素,建立企业大学的最大优势是它能鼓励最佳实践的传播和促进全员分享经验。它还使培训实体能够更像咨询公司一样进行运作(也就是说,采用知识管理系统利用先前的工作和现有的课程体系,以避免重复开发)。此外,集中式的结构使整个组织可以共用培训支持系统,比如注册和日程安排计划、员工培训历史、课程完成报告、发展计划等。与其在不同业务单位的技术解决方案上进行多个投资,不如有效地利用统一的平台和后台支持。重复的、批量处理的流程都可以进行集中式管理,例如运输材料、分发课前任务和核对评估数据。不管组织决定将行政部分外包还是使用内部员工来提供支持服务,集中式的培训职能通常要负责培训设计、实施、供应商合同、培训指标、技术增强和质量控制。

企业加强培训工作的几点思考

集中式的另一个优势是能够更好地利用时间一一在美国企业界这是最宝贵的商品。例如,企业高管们在课堂上或录像上露面,这是吸引、统一和鼓励员工的最重要的途径。能够争取到领导的时间本身就不是件容易的事,但如果有一个能利用多种实施渠道的集中协调点,这件事就会更容易完成。

为避免把集中式培训当做唯一法宝,这里需要指出,对很多组织来说,中央化的缺点会大大超过其优点。这很简单,一个公司的整体结构、理念或文化可能会妨碍其集中管理培训或任何其他分散的职能。在很多公司里,公司的战略和盈利能力是基于独立的业务单位或企业(也就是说,各自都是独立的利润中心)。这样的组织结构给予每个经营单位极大的自主权,任其自己决定和控制做什么和怎样做,以实现尽可能好的业务成果。虽然这个理念在控股公司中最为常见,但在企业型公司文化中也能生存,该文化支持本地化管理,并反对任何强制的或可能会限制领导者根据独特业务要求进行本地化经营的自由意志。

分散式培训。分散式培训虽然不是集中式培训的对立面,但它在促进培训与独立的企业或业务部门的业务重点直接相联的同时,也面临着挑战。一些公司认为集中式培训很麻烦,就建立了独立的、分散式的培训组织。分散式培训支持战略性的业务单位和它们独特的需求与独特的“亚文化”。这一理念认为有隶属关系的培训师才对他们所支持的企业有深入的了解,并且才能够提供密切相关的学习机会,因为他们最接近顾客。

如果组织拥有丰富的产品或建立在控股公司模型上,分散式培训的结构就可以运行地很好。尽管该结构需要更多的成本,很多人认为其优点远远超过其重复工作和规模经济受限的缺点。分散式培训的缺点是很容易形成孤岛思维,从而制约员工在不同部门间活动并减少团队合作的机会。因为分散式培训的结构更易受本地管理的影响,并很难进行监控,有些人质疑其所提供的培训是否能支持企业整体战略和公司业务重点。尽管业务部门专属的培训组织会将其战略业务单位的最高利益铭记于心,但它们可能会不经意地削减对整个组织有益的学习机会。

当公司实行分散式培训模式时,供应商通常会有更好的财务收益。付费结构在业务组织中并不相同,这取决于每个组织的培训人员的谈判技巧。分散式的培训小组或购买或开发他们认为对其业务来说最佳的选择。他们经常提到的一句话“这里没有发明创造”,表明分散式的单位对引进不是他们设计或他们没有参与选择的培训的抗拒。重复开发项目也会导致成本增加。根据业务部门的数量,最终结果可能是几十个主题相同的课程共存,其中仅仅只有很小的差异。

当仔细查看业务的方方面面时,组织变动通常会从分散式过渡到集中式。导致这类重组的另一因素是组织高层发生了变化。但是,不管实行新的培训结构的驱动因素是什么,通常缺乏具体数据对决策的支持。事实上,分散式培训的特性包括追踪与培训相关的实际成本,并量化潜在的与结构相关的成本节约。如果每家企业用不同的方法对培训相关的成本进行追踪和编码,这样的两难境况就会发生。如果没有确实的信息,其后果就是很难为任何种方式找出令人信服的理由。

企业加强培训工作的几点思考

人们经常会超报或少报其成本。如果经费变得紧张,经理们可能会使用一项预算去支持另一项,这样很难判断某项支出是应用在培训和发展上,还是用来支持另一个业务需求。例如,根本没有办法将受雇来授课的顾问与帮助制定企业战略的顾问区分开来。除非有严格的申报、编码和会计规定,否则很难计算培训的总成本。同样,如果培训成本的计算没有精确的计量方法,就无法对集中式和分散式的培训管理成本进行真正的对比。

更为复杂的是,在收集具体数据、预算或指标来指导结构性决策的时候,预算分析或全组织范围内的审计会很困难,元其对于处在被调查的职能实体内的员工更是如此。我们没有给公司增加价值吗?我们会失业吗?这种担心会在已经互相隔离的组织中产生更大的裂缝,并导致它们各自都会更加努力地证明自己为公司所做的贡献。从长期来看,使用培训总成本和具体案例来证明放率不足或错失机会是如此艰难,以致于传言、组织的权力和影响力或冲动式的反应都可能会推动最终的决策。

混合方式。将集中式和分散式结构结合到一起可以综合两者的优点。在混合方式中,对特定种类的主题或特定受众的培训可以统一进行协调,剩下的就可以采取分散式的形式。通常采用的架构是,将技术培训的责任分配给业务部门的经理们,而将一些软性内容(管理开发、个人和职业技能、领导力教育)分配给企业大学或集中式的实体。

很多公司将培训责任用另一种方式分成两部分:将设计和开发集中式管理,而将授课和执行分散式管理。该战略允许基层组织和独立的业务单位修改核心课程体系来满足本地化的需求。还有的公司选择将所有专业培训集中式管理,因为它们相信培训中普遍性的、理论性的内容可以很容易地通过实际应用实现定制。

将集中式和分散式培训相结合的公司必须努力界定各个职员的角色和责任。如果没有对责任和职能进行明确的界定,“需求渐变”会模糊集中式和分散式组织的区别,混合方式的优势就不能完全得到实现。

最后,不管是公司的哪个部门最终支付其工资,培训专家成为业务伙伴的能力将决定分散式培训的成败。我领导过的企业教育的所有公司,包括旅行者( The Travelers)、凯泽永久医疗集团( Kaiser Permanente)和嘉信理财机构( Charles Schwab & Co.,Inc),都在支持集中管理的企业大学的同时允许分散的培训工作群体存在。但是,在公司业务模式准则的覆盖下,同样的培训结构在每个公司产生的效果并不相同。例如,在旅行者公司( The Travel-ers),企业大学和业务线培训组织的财务模式并不相同。企业大学课程体系的很大一部分是通过向业务线客户收费完成的。这种方法在业务线和公司职能之间导致了不平等。企业大学需要不断地以客户愿意支付预算资金并为服务付费来证明自己的附加价值,而业务部门内的培训小组则从每条业务线上得到资金分配。作为利润中心的一部分,这些培训小组更加能够界定必要的需求,并为其融资。另一方面,企业教育被很多人当做成本中心,需要依靠他人来获得资金,因此很难对基本预算和管理人员配备情况进行进行一致性的预测。

THE END
免责声明:本站旨在传递信息,不代表有传资讯的观点和立场。本站遵循行业规范,如转载您的文章未标注版权,请联系我们改正。本站的原创文章,请转载时务必注明文章作者和来源。
有传智能名片app下载
1
联系我们