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企业培训体系建设的意义和重要性市场

2019-04-29 11:21:43    八里教育   作者: 琳达 · 李维斯(Linda H. Lewis)    浏览量:
传统的、狭隘的培训观念没有认识到培训的战略意义和竞争优势,以及员工发展的复杂性。这经常反映在某些比喻中,其中一个比喻是“浴羊药液”,其含义是,在经过相同培训课程的洗礼后,所有的员工都具备了成功所需要的技能、知识和能力。

传统的、狭隘的培训观念没有认识到培训的战略意义和竞争优势,以及员工发展的复杂性。这经常反映在某些比喻中,其中一个比喻是“浴羊药液”,其含义是,在经过相同培训课程的洗礼后,所有的员工都具备了成功所需要的技能、知识和能力。另一个比喻将培训经历和洗车相比,是对培训过程更为简化的描述:只要将那些需要冲洗和抛光的车在流水线上过一下,它们在到达另一端时就会变得又闪又亮。

幸运的是,随着时间的推移,人们对培训与发展有了更复杂的理解。公司和员工日益敏锐地意识到培训既不是一次性的事件,也不是通用的方法,而是一套持续的刺激、加强和运用的学习体验。领导者和管理者在培训过程中是培训专家的合作伙伴,评估员工的需求并且联合起来为个人和团队找出相关的学习机会。

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为什么培训

今天的学习者是有识别能力的消费者,不只是为了学习而学习。员工投入到培训中是因为他们需要加强技能、获得证书、学习新东西来跟上时代的变化,或是填补能力差距。如果他们没有这样做,他们可能就不能升职或拿不到奖金。在美国快速发展的企业环境中,员工不但要聚焦在少数关键任务,也要进行持续的职业发展来确保他们的可用性、能力、有效性,并最终获得成功。

企业大学在保证劳动力的准备度方面,通过提供大量的学习机会扮演着关键角色。但是,培训只是复杂的教育过程的一个方面。培训促进了特定技能的开发,教育提高了个人的思考能力,激发他们的智慧。虽然培训是一个通用的词,通常与企业大学联系在一起,培训和教育在每个学习过程中都应该是共存的。为了使结果最大化,并促进学习的转化,个人不但必须获得新技能,也要能够做出明智的判断——怎样将他们所学的新知识进行应用和调整,并将其整合到日常工作中。

企业大学的战略价值

动态的企业培训需要设定其基本战略来帮助员工预测和主动地管理变革、保持平衡和不断适应日益增长的业务需求。当企业持续发展,并通过兼并、收购、资产剥离和新产品重塑自己,伴随而来的会是重新调整个人能力并使之与组织的需求保持一致。高质量培训带来的价值和培训不足可能产生的潜在损失都不容忽视。研究表明,当培训与业务需求保持一致时,它会成为公司的一个战略优势。美国培训与发展协会(ASTD)的数据表明,美国公司为每个员工的培训花费超过市场的平均水平。具体来说,企业为每个员工培训投资1595美元,将使得毛利率提高24%,人均收益提高218%,溢价比率提高26%。

虽然出资建设企业大学的公司可能用不同的思维模式来指导他们对员工发展的投资,但它们再也无法将培训视为一种权利。雇主期望对个人的成长投资会有回报,公司期望在职学习不但可以提高生产力和竞争力,也有助于提高员工的满意度和承诺。员工最重视的公司的属性将使员工的满意度达到最高水平。企业领导力委员会(Corporation Leadership Council)的研究表明,企业在员工发展方面的声誉、经理或企业对员工发展进行多大程度的投资,这些与员工的满意度有重大的关系。此外,员工对公司中的发展机会的满意程度与其离开组织的意愿之间有强烈的负相关关系。这些数据表明企业的培训与发展有助于提高员工的满意度、承诺和留任,所有这些对高绩效和组织成功来说都是至关重要的。

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确定培训的相关性或潜在价值的方法之一是质疑企业的经营战略是否需要它。虽然企业战略本身并不明确指出培训的需求,但它却一定会转化成商业计划。这样的计划会帮助培训专家确定员工需要什么样的优势和竞争力(以及何时需要),这样,他们的培训团队可以开发相应的培训来提高员工能力以实现企业目标。为了有效地履行自己的职责,企业大学培训人员不但需要精通他们擅长领域的技术,也必须作为业务合作伙伴理解业务。他们必须能够向管理层展示重大的成果,并负责改善员工的工作绩效。

培训场所是非常宝贵的交流场地,在这里培训人员帮助员工了解公司的发展方向、战略任务和愿景。一旦员工理解了这些,他们能够更好地使个人目标与企业目标保持一致,适当地安排他们工作的优先顺序,专注于能够提供最高价值的少数关键任务。

针对员工当前任务之外的学习,很大程度取决于公司希望员工贡献什么。大多数顶级的企业期望员工进行创新、提出建议和执行有助于组织成功的策略。那些了解培训的战略优势的公司的首席执行官往往非常理解培训的战略优势,他们个人对于在职学习有所承诺,并且是企业大学的倡导者。首席执行官的领导才能对将培训纳入公司的战略目标有很大的影响力。如果培训得到高层的真正支持,那就更容易在整个组织中得到支持,从而使培训的领导人在圆桌会议上拥有一席之地,并成为制定决策的伙伴。虽然得到首席执行官的支持是最理想的情况,常见的情况却是当最高层的支持者离开,培训得到的支持就会慢慢被削弱。因而,为了实现持续的承诺,培训必须制度化——使它成为组织架构中的基础构造。为了使培训职能成为组织长期成功不可或缺的一部分,必要的第一步是将培训当做企业的战略杠杆,而不是可有可无的——这是对未来的投资而不是当前的成本。

培训的力量

传统观点认为,培训体验本身是发展个人技能、知识或能力最关键的因素。事实上,培训活动对整个培训结果的影响很小。培训实际发生之前和之后的做法是任何学习机会实现总体价值的关键。为了使培训产生所期望的影响,并收货增值的培训成果,必须把大量的注意力集中在经理和员工在培训前后的互动过程。此外,为了最大限度地提高培训的价值,培训专家在培训前后要承担关键的作用。图7-1说明了为达到最佳培训效果的关键影响点。

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通过回想你自己的培训经验,来测试图中所反映的假设。作为员工,你曾经有过被通知要去上课,但你并不知道这个项目是关于什么或对你有什么好处吗?在培训课堂上面对老师的提问,你遇到过既不能阐述培训目的,也说不清楚自己希望学习什么的同事吗?当这种情况发生时,培训前,经理和员工之间不可能进行过讨论,同样双方也不可能就有针对性的发展方案共同做出选择。

经理和员工在培训前的伙伴关系

在确定培训解决方案是否适当之前,管理者应积极与员工一起评估其目前的能力并确定能力差距。这样的讨论可能是绩效管理和发展规划过程的一部分,也可能只是管理者观察到不断变化的业务需求需要新的技能。无论动力是什么,对发展需求的共同理解以及对弥补能力差距的办法达成共识,是培训和发展过程中的关键的初始步骤。在此之后,下一步是要找出最适当的学习机会来满足个体需求。

使用“学习机会”而不是“培训”这个词来表述,可以扩大管理者和员工在考虑弥补技能差距可能采取的方式时的视野。在选择某一特定培训方式之前,在岗培训、课堂授课、岗位轮训、跟随训练、网络学习、导师制和辅导等都是可能的选择。与“浴羊药液”的概念相去甚远,当经理和员工共同探索学习机会并总是强调学习目标时,就会产生最佳方案。例如,对一个热心学习的人力资源专员来说,培训可能包括跟随技能娴熟的高级专员工作,并进行后续的个别辅导。然而,对于一个经验丰富的高级专员来说,学习新的就业法律政策可能恰恰是正确的目标方式。不管是哪种情况,培训潜在的功效在很大程度上取决于经理和员工之间的前期讨论,通过该步骤来探索各种替代方案,并从中选择满足既定需求的最佳方案。

为了强化培训前期讨论的重要性,公司经常采取协定方式来鼓励共同参与发展决策。例如,在一些企业中,员工未经经理批准不能参加培训和终止培训。在我目前工作的嘉信理财公司里,一旦共同确认合适的培训计划,经理就会从嘉信大学收到电子邮件,通知他们何时员工将参加某个具体的课程或项目。员工也会收到公报,其中包括对于其即将参加的培训的介绍,以及期望达成的目的和目标。收到这个通知有助于确保经理和员工明确培训的意图和期望获得的成果。

主管经理的课后跟踪

与训练前评估和规划同样重要的是培训后经理和员工之间的跟进谈话。同样,从企业大学邮箱系统生成的电子邮件可以是刺激讨论发生的良好途径。例如,培训完成后,管理人员可能会收到份在线的概要报告,介绍培训项目的情况,附带提出一份问题列表,供经理与员工作课后总结的时候采用。经理及其直接下属采取这样的课后跟进行动来讨论如何学以致用,这同样是对其下属的培训过程。

虽然在企业大学里受关注的往往是讲师和学习催化师,但是不能低估经理在培训过程中的中枢作用。经理处于一个独特的位置,需要他去强化、认可和奖励成功的学习活动所带来的成绩和成功。作为教练、导师、反馈者和激励者,经理们是培训专家无与伦比的业务合作伙伴,双方共同合作以提高学习成果。

培训专家在培训前后的角色

许多人认为企业内训师是精通“站着授课”这门艺术的人。然而,今天的培训专家拥有更广泛的技能。在提供培训前,他们分析问题的根本原因并进行需求评估。与开发并实施标准化的课程不同,他们经常与部门经理和人力资源专家合作创建适时的培训场所,定制满足特定业务需求的课程,并设计具体实用的练习。

培训完成后,培训催化师向经理和员工提供反馈意见,并探索其他方法将学习所得应用到他们的工作中。例如,一名企业大学培训催化师完成新经理的培训后,可能与一位德高望重的部门经理合作,设计后续的午餐会议。核心管理培训中提出的理论和模型怎样在实战中发挥作用呢?你发现了哪些隐藏的问题并且是如何应对的?作为一名新经理,哪些问题是你正绞尽脑汁想要解决并且想要探讨的?在课后实施这样适时训练的方式不仅激发培训专家和其管理部门的同事的创造力和能力,更重要的是有助于学习的进行。在这种情况下,培训真正产生影响,并且实现了它的价值。

THE END
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